Oppkjøp og eierskifter
Oppkjøp og eierskifter

Erfaring med oppkjøp er verdifullt for oss som skal lede. Sannsynligheten for at vi får oppleve å kjøpe opp, eller bli oppkjøpt, ser ut til å øke. Jeg har fått være med på begge deler og jeg har fått være med på å selge et selskap som deleier og del av salgsteamet. Noen eierskifter motiveres av en strategi om å oppnå forretningsmessige fordeler, andre skjer av andre årsaker (f.eks. generasjonsskifter). Uansett påvirker endringer på eiersiden menneskene i organisasjonen. Og med mindre oppkjøpet skjer for å legge ned en konkurrent er det vår oppgave som ledere å sikre at menneskene i organisasjonen forblir motiverte og engasjerte også etter et oppkjøp. Humankapitalen er dessverre først lett å måle når den blir borte.

 

Harvard Business Review (HBR) hadde i juni 2016 en interessant artikkel om oppkjøpsstrategier. Artikkelen trakk innledningsvis frem spesielt et forhold som skiller vellykkede fra mindre vellykkede oppkjøp: Bedrifter som har fokus på hva de kan tilføre en oppkjøpt part kommer betydelig bedre ut av det enn bedrifter som fokuserer på hva de kan få ut av den oppkjøpte parten. Og i artikkelen skilles det videre mellom fire strategiske områder der en oppkjøpende part kan tilføre verdi til et oppkjøp:

 

- Bedre tilgang til kapital for investeringer

- Bedre ledelsessystemer, strategiprosesser, organisasjon og/eller arbeidsprosesser

- Tilgang til kritisk kompetanse

- Bedre utnyttelse av felles ressurser

 

Hva betyr det å tilføre noe?

La meg ta et eksempel fra min egen karriere: Da Alpha-gruppen* kjøpte Loginor** i 2000 gikk de inn med et langsiktig fokus. Alphas systemer for controlling og kostnadskontroll ga oss i Loginor bedre planleggings- og oppfølgingssystemer. Vi fikk tilgang til Alphas IT-ressurser og tilgang til spesialister innen rute- og lagerplanlegging. Alpha støttet investeringer i nye kunder som gjorde at vi kunne øke omsetningen og utnytte bygningsmasse mer effektivt. Gjennom de fem årene jeg ledet selskapet etter oppkjøpet var det gjennomgående fokuset hva eierne kunne gjøre for selskapet - i tillegg til å bygge  en kulturidentitet som et Alpha-selskap (les mer om kultur her).

 

Og det interessante er at det ble en veldig god forretning for Alpha - Vi økte lønnsomheten, og vi styrket egenkapitalen betydelig etter oppkjøpet. Oppkjøpet av Loginor var en ren business case for Alpha, men de bygget den på hva de som industriell eier kunne tilføre Loginor.

 

*   Alpha Management har senere skiftet navn til Havi Logistics

** Loginor het McInco før oppkjøpet, og har senere skiftet navn til Havi Logistics

 

Generasjonsskifter m.m.

Et eierskifte som f.eks. skyldes et generasjonsskifte, planlagt eller ikke, har ofte litt andre motiver. Mens et klassisk oppkjøp som regel har et økonomisk motiv; markedstilgang, redusere konkurranse, el. lign., så kan eierskifter også ha andre motiv. En gründer som vil gi seg, eller eiere som ikke blir enige om strategisk retning, kan være eksempler på dette.

 

I et slikt tilfelle vil det kanskje ikke være en oppkjøpende part som kan tilføre ressursene som nevnt over. Nye eiere som ikke kan, eller vil, tilføre ressurser kan forsøke å booste salg eller resultater gjennom endringer i fokus, retning eller arbeidsform.

Da gründeren av McDonald's Norge døde i 2008 kjøpte McDonald's Corporation ut arvingene. Vi som satt i ledelsen den gangen merket fort at det ble endringer i ledelsesstil, målekriterier og arbeidsprosesser. Gründerens behov og prioriteringer måtte vike for andre hensyn.

 

Hva kan vi som ledere gjøre for å sikre verdiskapning i et eierskiftescenario?

Oppkjøp er risk-management. Før oppkjøpet mener jeg det viktigste spørsmålet å stille og forstå er: "Hva kan gå galt?" Pussig mange oppkjøp ser ut til å være varslede katastrofer, og mange forstod at det sannsynligvis ikke ville lykkes, men allikevel gjennomføres caset. Et godt lederteam har kompetanse nok til å se alle relevante problemstillinger og takhøyde nok til å diskutere dem grundig. Den første og viktigste oppgaven for en leder er derfor å sikre et godt team til å vurdere caset.

 

I tillegg tror jeg HBR har et godt poeng. Det finnes mange risiki knyttet til hva som kan høstes av et oppkjøpscase, derimot er det større sikkerhet rundt hva man selv har å tilføre inn i et case. Hvis man vet hva som kan gå galt, har kriseplaner og kan bygge caset på å tilføre egne ressurser har man et godt utgangspunkt.

 

Når oppkjøpet er et faktum er en av de neste store lederoppgavene å sikre nøkkelpersoner. Mest sannsynlig innebærer et oppkjøp at det skal gjøres endringer i prosesser, systemer og organisasjon (les mer om endringsledelse her). Butikker, bygg, varelager, m.m. går sjelden noen steder. Nøkkelpersoner kan forsvinne på noen ukers varsel. Mye av verdien i selskapene man kjøper opp ligger i prosessene og kunnskapen. Som regel vil bare noe av det sitte i systemene, og mye vil være knyttet til enkeltpersoner. Etter en tid kan man ha sikret kompetanseoverføring, men i en tidlig fase, før man har blitt kjent med virksomheten, kan tap av nøkkelpersoner forringe hele lønnsomheten i oppkjøpscaset. Nøkkelpersoner spiller også ofte en sentral rolle for å få gjort de endringene man ønsker, og dette kan jo også gjelde nøkkelpersoner i det oppkjøpende selskapet! Derfor mener jeg at en av de første oppgavene man bør ta fatt på etter et oppkjøp er å sikre nøkkelpersonene.

Det betyr ikke at utskifting av nøkkelpersoner ikke kan være fornuftig på sikt, men det bør skje kontrollert, og på en slik måte at prosessene sikres og kompetansen som er bygd opp i selskapet kan videreføres til de som skal bygge caset videre.

 

Den tredje prioriteten bygger på samme prinsipper som HBR beskriver. Hvilke styrker finnes i organsisasjonene - og hvordan kan de tilføres hverandre. Etter et oppkjøp vil det alltid være kritiske røster. De fortjener å bli hørt, det kan godt være de har et poeng, og selv om de ikke har det, er det beste man kan gjøre å gå i dialog. Et oppkjøpt selskap som opplever å få tilført ressurser og ser at det bygges videre på deres grunnlag har det beste utgangspunktet for å stille motivert humankapital inn i oppkjøpet for å realisere de strategiske målsetningene som ligger bak. Og formodentlig motsvarende for et oppkjøpende selskap, ser kollegaene der at et oppkjøp lykkes styrkes selvtilliten og tilliten til ledelsen.

En siste refleksjon uansett eierskifteårsak

I McDonald's lærte jeg en s.k. Croc-isme: "You take care of the inside, and the customer will take care of the outside." Overført til et oppkjøpscase kan man si at om man har fokus på å gjøre sine egne ting rett er det godt håp om at markedet og organisasjonene (både kjøpers og oppkjøpt) vil reagere positivt og utfallet blir som ønsket.

Companies that focus on what they are going to get from an acquisition are less likely to succeed than those that focus on what they can give to it

- HBR June 2016