Kai Mjaanes

Endringsledelse

En rød tråd i det meste jeg har gjort i min yrkeskarriere er endringsledelse. Å drive endringsprosesser er utrolig spennende og - heldigvis - ofte svært givende.

 

Vi driver endringer på ulike vis. Her er en kort beskrivelse av hvordan jeg tenker når jeg arbeider med endringer:

 

Initiativet

Initiativet til endringer kommer nesten uten untak fra eierne eller som en konsekvens av ytre krav (marked, regulatorisk, e.l.). Uansett hva som initierer endringer vil det ofte ha fokus på et av tre områder som selskapet rår over:

- Infrastruktur (kontorlokaler, IT-struktur, o.l.)

- Organisasjon (ledelse, størrelse, struktur)

- Prosessene (hvordan jobber vi sammen)

 

Selv om mange initiativ retter seg mot bare et av ovnt. områder så er min erfaring at alle tre områdene alltid er involvert.

 

Endringsområde

En klassisk fallgruve er altså å overse viktigheten av å se de tre endringsområdene samlet. Et IT-prosjekt sees kanskje på som en ren endring av infrastruktur, en nedbemanningsprosess sees bare på som et organisasjonsprosjekt, osv.

​

Et vellykket endringsprosjekt sikrer at utviklingen av de tre områdene "går i takt". I en moderne virksomhet er, som regel, våre arbeidsprosesser og vår infrastruktur sterkt knyttet sammen. Min erfaring er at det beste er å starte med å synkronisere arbeidsprosessene med systemene (og evt. lokalene) vi jobber i, og legge organisasjonsendringer til sist. På den måten sikrer vi best at vi har kapasitet og kompetanse på prosessene våre gjennom endringsarbeidet, og vi rekker å evaluere nye prosesser før vi gjør endringer i organisasjonsressursene våre.

 

Ressurskapasitet

Det er krevende å drive endringer. Og det er vanskelig å legge om til nye arbeidsprosesser hvis de du jobber med er de samme menneskene som du har jobbet med hele tiden. En feil jeg selv har gjort er å undervurdere ressursbehovet når vi driver endringsprosesser.

 

Jeg deler ressursbehovet i to:

 

For det første trenger vi det jeg kaller endringsagenter. Med det mener jeg personer som er med på å promotere endringene. Som viser vei og får organisasjonen med seg.

​

Det andre ressursbehovet er å sikre at vi rett og slett har nok ressurser i organisasjonen til å orke endringene. Det er krevende å gjøre endringer, sikrer man seg ikke nok ressurser kan ambisjonene fort bli høyere enn det organisasjonen klarer å utføre til planlagt tid.​

​

Kommunikasjon

Fortell hva som skjer. I perioder der det ikke skjer så mye så vil jeg fortelle om det også. Fravær av informasjon skaper erfaringsmessig bare rykter og usikkerhet. Hold alle informert. Ha møter, svar på spørsmål. Send ut e-poster. Bruk intranet.​​

 

Sikre nøkkelmedarbeidere

Endringer skaper usikkerhet og risikoen for å tape nøkkelpersoner øker. Det er lett å tro at dyktige og produktive medarbeidere gjerne vil være med på å drive endringer, men å miste nøkkelkompetanse i et endringsprosjekt setter prosjektet tilbake og sender et dårlig signal i organisasjonen. Jeg vil derfor alltid anbefale eiere og andre ledere å sikre ledelse og nøkkelmedarbeidere. Jeg har selv stått der mitt i et prosjekt og sett sentrale medarbeidere og kolleager gå. Det hadde kanskje kostet litt å sikre dem - Men å miste disse kolleagene har kostet mer.

​

Følg opp - Kontroller - Korriger

Som gammel logistiker har jeg lest W E Deming. Han innførte sitt Deming-hjul, en fire-punkts regel: Plan (se over) - Do (gjennomfør) - Check (kontroller) - Act (korriger). PDCA.

 

Endringer blir aldri som planlagt, men har planleggingen vært tilstrekkelig god vil avvikene være håndterbare så lenge de oppdages i tid og korrigeres for.